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顾雏军自评三大并购收购亚星客车为资金保值卫生管件

时间:2022年10月20日

顾雏军自评三大并购收购亚星客车为资金保值

顾雏军自评三大并购收购亚星客车为资金保值 2011: 收购美菱解决冰箱战略,失意华意无碍大局,而进入亚星客车纯属资金保值行为   2003年下半年至2004年初,科龙电器公司董事局主席顾雏军利用科龙与格林柯尔(顾在香港的上市公司)两大平台,先后进行了三家上市公司—美菱电器、亚星客车、华意压缩机的并购,前两个成了,后一个失败了。  顾雏军怎么看这两成一败的并购?对科龙的冰箱战略而言,三大并购各占什么位置?

“最耗心力的是收购美菱”

“在我的收购生涯中压力最大的、最耗心力的是收购美菱。”2004年2月10日,在接受《中国企业家》采访时,科龙电器董事局主席顾雏军如是说,此时距其控股收购美菱约10个月。在近两年的非议声中,顾沉默着,“我的真实想法是什么都不能说,说了计划肯定就会失败。”2003年5月美菱电器收购完成,“我终于可以说出我收购科龙的真正目的了。”

“现在我可以这样说,在冰箱行业我再没什么可惧怕的,包括外资企业。”顾雏军摊开双手,俨然舍我其谁。“在冰箱行业里,科龙大局已定。”

《中国企业家》:从什么时候开始考虑收购美菱?

顾雏军:在想要收购科龙的同一时间。2001年10月底,收购科龙电器后的第二个月,我就派出一个小组到全国所有的冰箱厂去考察,看有多少条冰箱线可以收购。那个时候我们开始和美菱谈收购的想法。收购美菱以后,我在冰箱整合方面的想法就公开化了。

《中国企业家》:您的冰箱战略雏形最初是怎么形成的?

顾雏军:我本来就是做资本的。之前我做了这么多年的制冷,对这个行业的观察已经很透彻了,这个行业的整合是很简单的,对我来说早就已经很明白了。冰箱行业我们确实有整合的基础,全世界75%的人是买低端冰箱的,中国大概有80%。在这个80%的市场里,我们没有活不下去的理由。这就好比日本的照相机,全世界别的国家已经不可能在照相机行业里有所作为了,只有日本企业。现在低端冰箱市场,我想其他国家、其他企业也同样不会有机会了。

《中国企业家》:您觉得在您之前,其他冰箱企业老板中有没有类似想法?

顾雏军:没有。如果有的话,我收购冰箱线的时候,就会碰到竞争对手。

《中国企业家》:现在您认为整个冰箱战略您大局已定了?

顾雏军:是的,在冰箱行业我还是敢说这个话。我不敢说空调行业我们将来前景会很好,因为空调我实在看不清楚。现在冰箱我们做到每升成本7块钱还赢利,非常不容易了,这就是规模效益。在冰箱行业里我不再担心狼来了,不担心任何的企业。相反再进入中国市场,他们就要担心了。

《中国企业家》:要完成这个收购战略,你最初冒了很大风险?

顾雏军:没有风险,最大的压力就是收购目标不要让别人知道。否则冰箱线价格就会抬得很高,我们就没法往下走。

《中国企业家》:哪一次收购让你觉得大局已经基本完成?

顾雏军:美菱,收到美菱后我觉得就已经大局既定了。收不到美菱的话,这个生产线的量是远远不够的,收购美菱使整个战略基本定局。

《中国企业家》:美菱的收购是你压力最大的时候?

顾雏军:如果收不到科龙我们就不会收美菱,因为单纯收美菱一点意义都没有。收科龙是最重要的第一步,当然这两步都很艰辛。但收购美菱确实是我压力最大、最耗心力的时候。如果科龙收不成,我们就不干了,不进入冰箱行业,也就没有什么投资风险了。但既然收了科龙,已经进去了,我们就必须完成接下来的战略。这个时候如果收不到美菱我将损失惨重。

那个时候外界的非议也很多,可以说美菱收购完成之后,我的压力得到了最大的释放,以前我不能告诉别人我要做什么,但收完美菱之后我可以大声说了。所以收美菱是我花得心血最多的一次收购。我去美菱的次数连我自己都数不清。

《中国企业家》:我注意到其他冰箱线的收购都是通过科龙完成的,惟有美菱是通过格林柯尔收购的,为什么?

顾雏军:因为美菱的员工不愿臣服于科龙,他们宁愿给科龙当兄弟。因为这点我们通过格林柯尔来收购,并没有任何别的意思。我们跟对方的管理层做了大量说服工作,实际上他们很认可我们的整体想法。

《中国企业家》:在整个冰箱收购战略开始之前,有几个人知道你的计划?

顾雏军:科龙和美菱的高层都知道,其他人并不知道。他们都很被感动,因为我们知道中国冰箱界需要这个革命,都是做冰箱的,这是最清楚的。现在美菱能够跟科龙合作,这是美菱高层对中国冰箱界做的很负责任的一件事。

《中国企业家》:收购美菱的合同签完之后,你感觉如何?

顾雏军:总算可以喘口气了。美菱签完之后我跟对方说,“非常感谢你成就了中国冰箱界的一个梦想”。

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